目前，中国经济正处于转变发展方式与经济转型的重要阶段，众多高科技领域的关键核心技术没办法通过购买获得，只能依靠自主创新来突破。但自主创新面临诸多挑战，包括高昂的投入成本、漫长的研发周期以及高风险性，这要求企业一定保持长期且稳定的投入才能取得成果。然而，现在国内的大多数企业被电子商务平台裹挟到价格战中苦不堪言，利润空间被大幅压缩，难以维持对技术研发的持续投资。
拼多多是这几年卷价格战最凶猛的平台企业之一。为了达到低价的目的，拼多多在营销手段上一直较为激进，通过“砍一刀”、“限时秒杀”、“优惠券”、“百亿补贴”、“自动跟价”等方式确保低价优势，进而吸引消费的人下单。这些“低价套路”可谓精准击中了那些价格敏感的用户，并且屡试不爽。
一方面，平台过度强调低价，导致一些商家降低质量追求，还有一些无良商家以次充好，用假冒伪劣产品欺骗消费者，既影响了品牌自身形象，也影响了平台的口碑和信誉。
另一方面，价格战使平台上的很多企业利润低薄，生存空间越来越小。当卷到大家都没有钱赚的时候，企业也只能在产业链的底端苦苦挣扎，谈何未来？谈何发展？
价格战虽然一时痛快，但是无秩序、无底线、无原则的价格战只能带来恶性循环，伤人伤己。对于长期发展而言，企业不能只卷价格战，而是要有自己的核心竞争力。
殊不知，华为早年也经历过价格战。当时华为没有定价权，只能跟在别人后面赚点小钱来维持公司的生存。但华为很早就意识到低价竞争的危害性，价格战不仅对华为自身发展不利，还会破坏行业的良性发展。
任正非就曾多次表示：“华为决不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力”。
任正非认为：“定价的顶点是价值定价，价值定价的最高归宿是商业模式设计……价值定价要拉通产品研制、解决方案设计、市场营销、交付、服务等多个关键活动，通过产品定价、上市定价、交易定价相互影响、相互衔接……只有人无我有、人有我优的产品及创新的商业模式，才有机会掌握定价的主动权，也才能做到价值定价。”
华为是如何走出价格战的泥潭，实现价值定价的？华为定价智慧，如何倒逼企业价值升级与商业模式创新？别的企业能学习借鉴华为的价值定价法吗？
在电信行业，备件如同守护网络稳定运行的后盾，是电信运营商不可或缺的重要维护资源。
以往，为了确认和保证网络维护的即时需求，运营商不得不持续购置大量备件，同时还需要向设备供应商购买相应级别的硬件维保服务。这些备件的维修、库存在运营商内部的购置、储备、管理、配送给运营商带来了多种直接或隐性成本，除此之外，运营商还不得不投入一定的人力、物力去管理备件仓储、运输等事情。
面对备件管理上的重重挑战，某电信运营商遭遇了预算紧张、人力资源匮乏以及备件可用性难以保障的难题。
为了帮助该客户解决备件业务高服务水平和低成本开支之间的矛盾，华为依托其强大的备件管理服务平台，为该运营商建立了4个备件库和1个备件分发中心，提供备件存储、物流管理、版本管理、坏件维修等贴身服务。这一创新型服务模式，大大超越了运营商自行管理的传统模式：
首先，帮运营商将备件总成本降低了18%。华为运用先进的备件计划方法论和配比工具，对库存进行精准优化，实现了规模经营效应，不仅减少了运营商的投资所需成本，还降低了其备件损耗以及人力、物流、仓储等各项开支。
其次，帮运营商释放了宝贵的人力资源，使其员工能够投身于核心业务，实现了人员利用效率的飞跃。
第三，大大降低了运营商的管理负担。华为通过统一的受理平台、标准化的管理流程以及一直在优化的交付流程，提升了运营效率，也让运营商在管理上无后顾之忧。
最后，极大提升了运营商网络的运行效率和服务的品质。华为凭借合理的库房布局和一流的物流体系，确保了关键备件在4小时内、非关键备件在2天内迅速送达，为运营商网络的安全稳定提供了坚实保障，同时也强力助推了运营商网络KPI的增长。
华为的这一创新之举，不仅体现了定价模式的革新，更推动了备件商业模式的转变。从单纯的备件设备销售转变为提供全面的备件管理服务，华为不仅帮助客户降低了总体拥有成本，还提升了备件产品全生命周期的收入，实现了与客户的双赢局面。
有人会说，华为毕竟是高科技行业，很多企业还做不到华为这个水平，也没有资源能力做到。那华为的价值定价法有借鉴价值吗？下面说说利乐公司的例子。
说到利乐这一个名字，大家可能感到陌生，但它的客户却是家喻户晓，比如伊利、蒙牛、光明、旺旺等乳制品巨头的牛奶包装上，都印有TetraPark的标志，它的中文名就是利乐——一家年销售额超过百亿欧元的包装公司。
利乐的核心竞争力在于，它拥有集无菌加工、灌装包装技术为一体的生产设备。这种设备能将牛奶的保质期从几个小时延长到几个月，这对于乳制品企业来说具有巨大的价值，因为它极大地扩展了企业的市场半径。
然而，如何销售这种设备以实现自身和客户的双赢，是利乐公司曾经面临的难题。
为此，利乐开创了包装行业的新定价模式。客户只需支付20%的设备费，就能买灌装机，然后在接下来的四年中，每年订购少数的利乐包装纸，就可以抵消剩下的80%设备费。这种模式不仅降低了客户的初期投资所需成本，也确保了利乐公司的长期收益。
然而，这种模式也存在巨大的风险。如果客户企业经营不善或者倒闭，利乐公司可能会面临大量的坏账。但利乐公司之所以有这样的底气，主要有三点原因：
首先，利乐公司的技术和优质服务确实能够给用户带来了巨大的收益。只要客户企业不倒闭，双方的合作就会非常稳定。
其次，利乐公司掌握了所有的核心技术，包括技术的装配、调试、维修等。这在某种程度上预示着客户企业只能依赖利乐公司进行设备的维护和升级。此外，客户企业每个月只能从利乐公司购买大批的包装纸，因为利乐的包装材料上印有特殊的标识密码，只有使用利乐的包装材料，机器才能正常运行。这种技术锁定策略确保了利乐公司的长期收益。
最后，利乐公司为自己的灌装机和包装材料申请了专利，这使得全球的别的企业都不能再采取相同的包装结构。这种专利保护策略进一步巩固了利乐公司在市场上的领先地位。
利乐的商业模式其实就是一种“放长线钓大鱼”的策略。它通过把灌装设备和包装纸通过技术方法捆绑成一个整体，把整体的前半部分（灌装机设备和服务）作为免费的引流产品与企业合作，然后通过后半部分（包装纸）来赚钱。这种策略不仅降低了客户的初期投资所需成本，也确保了利乐公司的长期收益和市场份额。
我这本《华为定价法》刚上市没几天，拼多多上就有了盗版。跟编辑聊后才知道，传统出版社被盗版书折磨得不轻。于是，我在我的视频号“符布施”上录制了一期短视频，用华为的价值定价法思路，为传统出版社提出了一点建议。
传统出版社的商业模式长久以来依赖于纸质书的销售，其盈利结构相对单一，主要受到销售量的直接影响。然而，这一模式存在非常明显的局限性，尤其是盗版书籍的泛滥，对出版社的销量和利润构成了严重威胁。尽管出版社采取了诸如防伪技术、提升图书装帧设计与印制工艺以及成立打假部门等措施来应对盗版问题，但这些措施大多是在原有商业模式框架内的修修补补，未能从根本上解决问题。
随着数字技术的迅猛发展，纸质书籍等内容产品的数字化已成为不可逆转的趋势。这一变革促使慢慢的变多的传统出版社向数字出版服务商转型，从传统的纸质书销售转变为向读者提供持续的电子阅读服务，实现了从“卖书”到“经营用户”的转变。数字出版不仅代表了出版行业的一次产业升级，更是一种全新的商业模式。
在数字出版模式下，产品制作灵活性更好，与用户的互动性明显地增强。出版商能利用用户的使用数据来优化内容生产，从而大幅度的降低产品滞销的风险。此外，产品形态和使用方式也变得更多元化，如电子书、纸质书、音视频课程等多种形态，以及使用许可证、身份验证等多种使用方式。这些变化为出版商提供了更多的商业变现途径，如内容订阅、广告、联合营销等。
与纸质书相比，电子书的制作成本大幅度降低，且盗版难度明显地增加。电子书出版商能够最终靠数字水印、分段加密、防复制等技术方法，有效增加内容侵权的难度和成本，从而更好地保护自身的知识产权。
同时，数字产品上市后的边际成本极低，用户的试错成本和使用门槛也大幅度的降低。这为商业变现提供了更多的想象空间，使得出版社能够采用更多创新的盈利模式，如订阅会员模式、付费章节按需付费阅读模式等。这些模式不仅有助于出版社持续创收，还能激励其不断生产优秀品质的内容，提供更具性价比的内容权益，从而吸引更多用户持续续费或购买。
当下，国家提倡供给侧改革和高水平质量的发展，企业却因价格战等现实困境发展受阻。这个现状需要国家和企业协力改变。一方面，国家应该打击价格战，为企业良性竞争创造良好的生态环境；另一方面，企业也应该积极求变，树立长远发展观，在商业模式创新和价值定价上发力。毕竟只有企业先求变，国家的钱才能有地可投、投对地方。
祝愿中国企业都像《华为定价法》中所说的那样，以用户为中心不停地改进革新，通过持续打造存在竞争力的商业模式，制定合理的价位，设计存在竞争力的价格来确保企业经营目标的达成，从而拥有更强韧的竞争力。
希望中国少一些拼多多，多一些华为；少一些卷价格战的企业，都一些追求定价话语权的企业！
“希望中国少一些拼多多多一些华为！”